¿Te motiva mi prima?

Los jugadores del Real Madrid se embolsarán 500.000 €uros si ganan la Champions League 2013. Los jugadores y cuerpo técnico de la Selección Española recibieron 300.000 €uros por ganar la última Eurocopa y 600.000 por conquistar el Mundial de Fútbol en 2010. Sin querer entrar a valorar la cuantía de las mismas ¿ Son necesarias las primas para incentivar a los jugadores a ganar un campeonato? ¿ Están bien puestas esas recompensas?

Haciendo una valoración subjetiva influenciada por los ya de por sí estratosféricos salarios de los deportistas y por un supuesto orgullo patrio y amor a los colores de club, mi primera opinión es que los jugadores han de salir al campo para ganar cualquier campeonato independientemente de recibir una compensación extra a la finalización de una competición. Posteriormente, buscando un paralelismo con la retribución variable ligada a objetivos que se lleva a cabo en buena parte de compañías privadas y Administración Pública me decanto por seguir manteniendo los objetivos a los deportistas, eso sí, cambiando los conceptos por los que pueden recibir ese sobresueldo.   Sé que se muchos pueden estar en desacuerdo con esta opinión, pero ¿ por qué no van a tener una prima los jugadores por ganar el Mundial/ Eurocopa/Champions League?  ¿porqué es su obligación y ya cobran una  gran suma de dinero? ¿No es la obligación de un Gestor de Cuentas el conseguir clientes? ¿No se tiene que llevar un comercial un incentivo económico por venta realizada independientemente de su sueldo fijo sea éste cual sea?

Cuando hablo de cambiar los conceptos por los que recibir una remuneración variable  me estoy refiriendo a incentivar el desempeño de los trabajadores a lo largo de todo el proyecto; a valorar los pasos previos que se dan para la consecución del objetivo final. Como todos recordaremos España logró el Mundial de 2010 ganando todos los partidos menos el encuentro inicial contra Suiza. La prima que recibía cada jugador dependía si iban superando cada ronda, así por  llegar a cuartos de final recibían 60.000€, semifinales 90.000#, finalista 120.000€ y campeón 600.000€.  ¿No se podría haber reducido cada una de esas cuantías  y haber introducido otro tipo de  primas?  Aquí va un ejemplo: 1)  Ser el equipo más goleador, 2) tener un promedio de 2,xxx goles por partido, 3) Ser el equipo menos goleado , 4) Tener un promedio de x,x goles encajados, 5) Ser el equipo con menos expulsados.  Así se podría recompensar tanto el desempeño del equipo como la consecución de los logros ya que estos pequeños objetivos ayudaban claramente a alcanzar el objetivo final.

¿Y qué pasa con nuestra Dirección por Objetivos? ¿Hemos de seguir recompensando y pagando variable basándonos únicamente en la consecución o no de unos objetivos finales? Es probable que el máximo variable no lo obtenga el mejor vendedor sino un comercial que ha dado un “pelotazo” con un cliente. Ayudemos  entonces a hacer una Dirección por Objetivos premiando tanto el logro final como la constancia y el desempeño diario. No recompensemos solo el volumen de ventas final, sino que pongamos como objetivos el hacer más de X llamadas de prospección de clientes por semana, establecer  X reuniones periódicas de seguimiento al año; presentar X número de mejoras que aporten valor etc . Cambiemos la palabra venta por la palabra proyecto; el cliente externo por el cliente interno, compañero o proveedor y estaremos facilitando la consecución de los objetivos a todos los niveles y departamentos de la empresa .PODIUM

Objetivos SMART o MARTE

En los manuales de Dirección por Objetivos, se dice que éstos tienen que cumplir las características SMART (o MARTE  con el acrónimo en castellano), por lo tanto una vez que queramos empezar a incentivar por las acciones del día a día que nos llevarán al éxito tendremos que marcar objetivos:

-Específicos: Escribir el objetivo de manera clara y detallada , sin ambigüedades. No vale decir : “Mejorar en la atención al cliente, o hacer más llamadas para conseguir clientes nuevos” Hay que decir, cuánto queremos mejorar o incrementar, qué producto es el que queremos vender, cuántas llamadas y a qué tipo de clientes me voy a dirigir…

-Medibles: Has de poder medir la consecución de ese objetivo, tanto al final, como entre medias del mismo para ser capaz de hacer ajustes en tu planificación. Hemos de procurar cuantificar  todos los logros, no vale de nada  decir que se ha mejorado en la atención al cliente o en la calidad de un producto si no podemos atestiguarlo. Para ello hemos de saber primero qué es lo que realmente le importa al cliente, una vez que lo sepamos, tenemos que identificar los indicadores y establecer los índices de medición.

-Alcanzables: Aunque no se ha de poner límites a nada, los objetivos han de ser alcanzables. Se han de fijar  una vez que se conoce el punto de partida, la situación actual del entorno y variables que pueden influir en la consecución de los mismos. Uno de los objetivos que se están poniendo a día de hoy en la Sanidad es que el paciente no espere más de 15 minutos desde la hora que tenía la cita hasta la hora de atención. No sé el tiempo medio de espera actual de cada paciente, pero no son pocas las veces que he estado cerca de media hora leyendo un libro esperando a que el médico me llamara. ¿Realmente se ha tenido en cuenta  si es un objetivo alcanzable con los medios y pacientes diarios que se citan?

-Realistas y retadores: Tan malo es poner objetivos imposibles de alcanzar como que no supongan ningún reto para la persona o equipo. Si la Selección Española recibe una prima por clasificarse para el Mundial de Brasil 2014 que no cuenten conmigo como aficionado para ese campeonato.

-Temporales: Han de estar enclavados en el tiempo. ¿Cuándo empieza tu objetivo? ¿Cuándo voy a medir la consecución del mismo: final de mes, a final de año…? ¿Para cuánto tiene que estar finalizado un proyecto?. Si no nos ponemos una fecha de inicio y de fin, habrá muchas posibilidades de posponer nuestros logros y motivaciones y por lo tanto, de fracasar en el intento.

Objetivos alineados

Todos estos criterios se han de seguir sin lugar a dudas, pero muchas veces olvidamos otros aspectos que es difícil encuadrarlos en alguna de las letras de los acrónimos de SMART. ¿Qué pasa cuándo uno de los objetivos puede ir en contra de otro? ¿Puedo pedir en un objetivo mejorar la calidad y en otro mejorar el tiempo de respuesta? Obviamente si, pero hemos de ser muy cuidadosos con la ponderación y medición de cada de ellos  así como con el estudio de las variables que influyen . Anteriormente hablábamos de la disminución de los tiempos de espera en la atención sanitaria y de la importancia de conocer las necesidades del cliente para mejorar los índices de calidad. Creo que a ninguno nos resulta agradable esperar en la consulta del médico pero si me hubieran hecho una encuesta sobre mis preocupaciones cuando acudo a consulta ,el tiempo de espera estaría por detrás de muchas otras como el temor a un mal diagnóstico, posibilidad de coger una infección, denegar una prueba médica, tasa de éxito de una operación…

Otras veces, se pide a las empresas que mejoren la rapidez de respuesta y la cercanía y  atención al cliente pero cada vez te piden más tareas administrativas de control (informes, cumplimentación de formularios y bases de datos) que dificultan mucho la agilidad y la consecución de una buena atención. ¿En qué quedamos?

Y para finalizar, os dejo un vídeo para reflexionar sobre estos incentivos monetarios. Cuidado con la lectura que se hace.

Anuncios