Refuerzos, líder y castigo

Si quieres reforzar la conducta de tu hijo, y darle un premio porque durante una semana ha guardado rápido sus juguetes, ¿cuándo lo harás?, ¿esa misma semana o un mes después? Si un deportista ha realizado con éxito los ejercicios de una sesión de entrenamiento, y la manera que tiene su entrenador de recompensarle es pinchando su grupo de música favorito y una bebida isotónica. ¿Cuándo será este refuerzo más existoso?  ¿durante el estiramiento al finalizar ese entrenamiento; o la semana siguiente después de la competición? Si un trabajador de mi equipo realiza una buena acción, (mantiene un cliente, se interesa por un compañero enfermo, hace una propuesta de valor para el departamento…). ¿Cuándo debería ser reforzada esta conducta? ¿Lo antes posible, o esperar a la evaluación del desempeño anual?

Muchas personas piensan que no se tiene que estar reforzando la conducta de los trabajadores. El motivo que se alega es porque “es su trabajo” o “es su obligación”. Puede que en parte esté de acuerdo con esta afirmación, pero no hemos de olvidar que el trabajo de un responsable precisamente es ese, “reforzar las conductas deseables y castigar las que se quiere evitar”

Criterios de reforzamiento de conducta
Al igual que los niños, los adultos también necesitamos que refuercen nuestras acciones para ayudarnos a adquirir nuevas conductas

Al igual que los niños, los adultos también necesitamos que refuercen nuestras acciones para ayudarnos a adquirir nuevas conductas

Refuerzo contingente Vs Refuerzo No Contingente: Tal como dejábamos ver en los ejemplos anteriores, un refuerzo o un castigo será más efectivo cuánto más cercano esté de la realización de la conducta. Siguiendo con esta premisa, ¿sería más efectivo hacer evaluaciones en periodos más cortos por parte del responsable? Será totalmente improductivo en términos productivos y de motivación el felicitarme por lo bien que lo hice hace 6 meses, y el decir como tenía que haber actuado en una situación 3 meses atrás. Eso sí;  teniendo en cuenta que las críticas y broncas por parte de los jefes no suelen aplazarse, una felicitación tardía tendrá que luchar contra reprimendas inmediatas sufridas con anterioridad. En esta línea, ¿sería posible no postergar tanto el pago de los objetivos variables?. Será un reto para la empresa hacer un análisis para ver qué momentos y porcentajes a pagar pueden resultar más adecuados para mantener el nivel motivacional óptimo. Además sería necesario buscar procedimientos más ágiles a la hora de la gestión de nóminas, algo que podría estar dentro de los propios objetivos de este departamento.

– Elogio prescriptivo: Si quieres alentar que una conducta se repita, explica claramente qué fue lo que estuvo bien y por qué. Pongamos que un equipo deportivo ejecuta bien una defensa. En lugar de decir “Bien defendido” en la charla post-partido, será más efectivo indicar que dos jugadores hicieron bien la defensa 2 contra 1 en las bandas  o que el jugador “X” realizó bien la ayuda defensiva en el momento “Y”.  No te conformes con decir “Buen trabajo”. Da un paso más y desgrana los detalles que ha hecho bien un jugador/trabajador y qué consecuencias ha tenido para el equipo/departamento o empresa. Este procedimiento síguelo cuando quieras corregir alguna acción.

– Reforzar aproximaciones correctas: Cualquier avance que hace un niño cuando empieza a andar o a hablar, es recompensado por los adultos con aplausos, sonrisas y  cariñosos y emocionados besos al pequeño. En cambio, si un trabajador o un deportista  está aprendiendo una nueva destreza, es común que nos centremos en corregir los aspectos que aún no domina y pasar por alto las cosas que ha conseguido. En el mejor de los casos, le felicitamos diciendo “Muy bien esto que has conseguido…” y añadimos “…pero tienes que intentar  también…” . Ese “pero” que estamos introduciendo, anula por completo el refuerzo anterior. Hemos de tener cuidado con él, ya que que conseguirá el efecto contrario al que queríamos con el elogio inicial.

Al igual que no aplaudimos a un niño de 4 años si dice ya correctamente “MAMÁ”, está claro que el refuerzo positivo de estas aproximaciones tendrá que ir desapareciendo según se va dominando la nueva destreza. En la adquisición de una destreza por parte de jóvenes deportistas, la tasa de refuerzo positivo/corrección tiene que ser de 4 a 1 (Smith y Smoll,1991). Esta proporción es muy alta en un entorno laboral, siendo aconsejable que en el inicio haya siempre más refuerzo positivo que correcciones (por ejemplo 2×1) para posteriormente ir disminuyendo esa tasa en función de los avances y objetivos que se tienen.

Recuerda que un buen líder no es el que imprime más castigos. Tampoco el que refuerza más a sus trabajadores. Un buen líder es aquel que sabe administrar de manera efectiva los recursos para conseguir los resultados. Si los estudios muestran que el refuerzo es más efectivo que el castigo de cara a la adquisición de conductas, adaptemos esa dosis en función de la situación y la persona con la que tratemos.

Anuncios